中小企業診断士試験の一次試験（企業経営理論）によく出る、◯◯分析をまとめてみました。（ここに記載した内容以外にも、出題論点はあるので参考までに。）
ここで紹介した◯◯分析は、毎年数問出題される頻出論点です。
企業経営理論全般に言える話ですが、用語の暗記だけでは解答が難しく、より深い理解が求められます。また、問題文に抽象的な表現が多いので、ある程度の慣れが必要です。
過去問を繰り返し解き、問題文に慣れ、知識の定着と応用力を高めるようにしましょう。
事例Ⅱで、マーケティングの課題が扱われます。
SWOT分析やマーケティング環境分析は、毎年必ずと言っていいほど出題される論点なので要確認です。
SWOT分析
企業の内部環境と外部環境に分け、自社の能力とのマッチングを分析する
内部環境（強み、弱み）と外部環境（機会、脅威）の4事象で自社の状況を分析する方法。
| 内部環境 | 外部環境 |
|---|---|
| 強み（Strength） | 機会（Opportunity） |
| 弱み（Weakness） | 脅威（Threat） |
SWOT分析の例。外部環境分析はマクロとミクロの観点で網羅的に捉える必要がある。
| 強み（S） 高い技術力 社長の豊富な人脈 | 機会（O） [マクロ] 需要の高まり [ミクロ] 大きなイベントが開催される |
| 弱味（W） 従業員の高齢化や属人化 投資余力がない 生産効率が低い | 脅威（T） [マクロ] 原材料費の高 [ミクロ] 競合の存在 |
2次試験の事例Ⅲで、事例企業のSWOT分析がほぼ毎年出題されます。内容は問題文に記載されているので、確実に正解したい問題です。
解答に字数制限があるので、後の設問も考慮し何を記載するかが重要になってきます。
クロスSWOT
SWOT分析の結果を元にした戦略の考え方。「強み」「弱み」「機会」「脅威」をクロスさせ戦略を検討する方法。
| クロスSWOT | 戦略 |
|---|---|
| 強み×機会 | 「強み」を「機会」に活かす、積極的戦略 |
| 強み×脅威 | 「強み」で「脅威」を最小化する戦略 |
| 弱み×機会 | 「弱み」で「機会」を逃さないようにする戦略 |
| 弱み×脅威 | 「弱み」により「脅威」を防ぐ、防衛的戦略 |
マーケティング環境分析
企業の外部環境と内部環境に対するSWOT分析を行う。
外部環境分析
マクロ的・ミクロ的な外部環境の事象に対し、機会と脅威を分析する
機会：新規事業や既存事業の拡大などの要因となる事象
脅威：既存事業に対し脅威となる事象
| 外部環境 | 分析の観点 |
|---|---|
| マクロ的事象 | 経済的環境 人口動態的環境 社会文化的環境 技術的環境 政治、法律的環境 自然環境 |
| ミクロ的事象 | 消費者 競争企業 利害関係 産業状況 |
内部環境分析
企業内部の経営資源の強みと弱みに対する分析
分析の観点
- 人的資源
- 財務資源
- 物的資源
- その他(ノウハウ、社風、ブランド力、知的財産権など)
3C分析
Customer（市場・顧客）、Competitor（競合）、Company（自社）の観点で分析する手法
3C分析のCustomerは、自社の顧客ではなく市場全体の顧客層を指す。
基本的には、顧客のニーズに対し、弱みを克服し強みを活かすという分析を行い、戦略をたてる流れとなる。
VRIO分析
企業の競争優位性を経営資源から分析する手法
以下の4つの観点から分析する。
| VRIO分析 | 内容 |
|---|---|
| Value | 資源の価値 |
| Rarity | 資源の希少性 |
| Inimitability | 資源の模倣困難性 |
| Organizations | 組織力 |
PPM（Product Portfolio Management）
複数の事業を展開する場合の、資源配分を決定する際の分析モデル
PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネージメント）とは、ボストン・コンサルティング・グループに提唱された戦略策定ツールで、以下の4つの事象に各事業をあてはめ分析を行う。
相対的市場占有率＝自社シェア÷自社以外で最大の競争相手シェア
PPMのよく問われる論点
- 横軸が相対的市場占有率である点
- 企業の経営・財務資源のみしか考えておらず、人的・情報資源が考慮されない
- 各事業間のシナジーが考慮されない
- 新規事業への展開には向かない
- 負け犬に区分けされた事業のモチベーションが低下する
- 金のなる木への投資が考慮されなく、その衰退を早める恐れがある
| PPM | 内容・戦略 |
|---|---|
| 問題児 | 投資先 or 撤退 資金流出が多く流入が少ないため、キャッシュフローはマイナス 投資により相対的市場占有率を高め、花形を目指す。ただし、全ての問題児が花形に移行するわけではない。 |
| 花形 | 投資先 資金流入も流出も多くキャッシュフローの源ではない 成熟期になると「金のなる木」に移行するので、継続的な投資を行い相対的市場占有率を維持する必要がある |
| 金のなる木 | 花形、問題児、研究開発への投資元 資金流入が多く流出が少なく、キャッシュフローの源 |
| 負け犬 | 撤退 資金流入も流出も少ない |
アメリカに本社を置く経営コンサルティング会社。世界48か国に拠点を置き、世界上位500企業のうち3分の2がBCGのクライアントと言われている。
平均年収は1,500万円を超え上位役職では年収数億円とも言われる。イスラエル国首相のベンヤミン・ネタニヤフ、駐日アメリカ大使のウィリアム・F・ハガディもBCGの出身。
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