[企業経営]組織構造の覚えるべき5つのポイント

組織構造の設計原理

専門化の原則

  • 分業化と同じ意味で、特定の業務ごとに役割が分割された状態のこと。

特定業務の知識や能力の習熟が行えノウハウの蓄積が可能となる。

権限責任一致の原則

  • 各組織のメンバに与えられる権限の大きさが職務に相応し、それと同じ責任が負わされなければならないというもの。

統制範囲の原則

  • 1人の上司が指揮監督できる部下の人数のこと。

部下の人数が管理の幅を超えると、管理効率が低下する。
統制範囲が狭い(改造型):
・意思決定が遅い
・専門職向き

統制範囲が広い(フラット型):
・中間者のストレスが大きくなる
・単純作業向き

命令統一性の原則

  • 組織のメンバは1人の上司からのみ命令を受けること。

例外の原則

  • 経営者は、ルーティン業務の処理を下位レベルの者に委ね、例外的な業務(戦略的意思決定や非定型的意思決定)に専念する。

定型的意思決定

  • 決まった手順により行うことができる業務的意思決定

非定型的意思決定

  • 結果が不確定で、既存の手順に頼ることができない戦略的意思決定

定型的意思決定に忙殺され、非定型的意思決定が後回しになることを、計画におけるグレシャムの法則と呼ぶ。

組織構造

機能別組織

  • 個々の機能(人事、営業、製造、開発、経理、財務など)単位の組織。
メリット ・専門性の発揮
規模の経済が発揮される
・トップに権限が集中することで、トップへ情報集約される
デメリット 意思決定に遅れが出る
・組織内の人事交流が停滞する
マネジメント層が育ちにくい
・各部門ごとの利益責任が不明確

事業部制組織

  • 事業部(製品・サービス・地域・顧客ごと)単位の組織。
メリット ・トップが戦略的意思決定に専念できる
意思決定が早い
マネジメント層の育成が比較的容易
市場変化に柔軟な対応ができる
M&Aしやすい
デメリット 職能が各事業部で重複する
・事業部単位での利益追求にこだわり視野が狭くなる
・事業部間の競争によるセクショナリズムが起きやすい

カンパニー制

  • 事業部制組織の独立採算制をさらに高め、独立した企業に近い組織
メリット ・事業単位の収益性が徹底される
デメリット ・本社のコントロールが効かなくなる
・事業間シナジーの追求が難しい
・事業再編が難しい

マトリックス制

  • 横断型(格子型)の組織で機能別組織と事業部制組織のいいとこ取り
メリット ・人的資源の共有が容易
・情報共有が迅速に行える
・環境の不確実性に対応し易い
デメリット ・ワンマンツーボスシステムとなり組織内コンフリクトが起き易い
・命令統一性の原則に反し、責任の所在が不明確となる

 

組織のライフサイクル

組織の起業から成熟までの過程を4つ段階に分類する。

創業期 起業者段階
成長前期 共同体段階
成長後期 公式化段階
成熟期 精巧化段階

起業者段階

創始者の創造性や革新性が重視され、管理活動は軽視される

共同体段階

インフォーマル非公式なコミュニケーションが中心となる

公式化段階

労務、経理、人事などさまざまな規則が導入され、組織が官僚的になる

精巧化段階

組織の分割、プロジェクトチーム作成など柔軟性を高める

 

官僚制組織

  • 職務が高度に専門化され効率を追求した組織構造
  • 規則の徹底
  • 専門化、分業化の徹底
  • ピラミッド構造の形成
  • 文書による記録と伝達の徹底

官僚制の逆機能

規則の徹底が求められることで、職務遂行に対する主体性が低くなるなどデメリットが生じる。

  • 規則遷守による個人の判断力の硬直化
  • 規則を守ることが目標となる
  • 顧客目線の低下
  • 個人的成長の阻害
  • 革新の阻害

ベンチャー企業の関門

以下の順に3つの関門がある。

  1. デビルリバー(魔の川)
  2. デスバレー(死の谷)
  3. ダーウィンの海
関門 段階
デビルリバー 基礎研究→実用化
基礎研究を市場のニーズに沿った実用化に結び付けられるかどうかという関門。
デスバレー 実用化→事業化
実用化された製品に対し、資金や人材などの資源不足になり直面する関門。
ダーウィンの海 事業化後
事業化後に市場で激しい競争に晒される関門。